L’impact financier du pilotage des productions externalisées est critique.

Quelque soit le secteur industriel, la mise en place d’une externalisation des productions nécessite une organisation spécifique et une gestion des risques particulière.

Les contraintes de planification des approvisionnements et la maîtrise des coûts sont au cœur de la problématique d’une Direction des Opérations (Sypply Chain, Achat, Logistique).

Elle a en charge non seulement la coordination de l’ensemble des opérations de la fabrication à la logistique de réception des produits finis mais aussi coordonne les expéditions « Client ». En cela, elle doit d’anticiper les besoins, être suffisamment réactive pour adapter ses approvisionnements en cohérence avec les attentes de la Direction Commerciale et Marketing.

Il est à noter que l’impact sur la trésorerie de l’entreprise est extrêmement sensible. Tout d’abord parce que l’engagement anticipé des productions avec les fournisseurs nécessite des avances de fonds importantes mais aussi parce que, la facturation se faisant traditionnellement à l’expédition, elle dépend directement du respect des planning de réceptions fournisseurs.

L’impact de la performance des approvisionnements impacte directement le Prix de revient des produits finis et donc par effet induit la marge commerciale.

La gestion des approvisionnements « prise en tenaille »

Dans ces conditions, le rôle de la Direction des Opération se trouve « pris en tenaille » entre les contraintes de gestion des fournisseurs qui répercutent leurs propres contraintes industrielles et les exigences commerciales en termes de délais, de qualité et de coûts.

Dans l’industrie du Textile, ce phénomène est plus sensible du fait de la saisonnalité des productions et du renouvellement quasi systématique des collections. Il n’y a pas réellement l’apprentissage industriel que l’on connaît sur des productions de masse et pluriannuelles. Chaque saison est un nouveau challenge industriel.

La difficulté spécifique liée à la saisonnalité dans le textile repose sur le décalage entre la conception, le lancement des productions et la vente. Ce décalage implique d’engager les productions avant même que les volumes de vente et les caractéristiques définitives des produits ne soient précisément définis et connus.

La relation avec les fournisseurs est de fait complexifiée par la gestion combinées des demandes de changements sur les quantités à produire en modèle/tailles/couleurs ou sur les spécificités techniques des produits finis. Les quantités et les dossiers techniques peuvent être amenés à évoluer selon les attentes des clients. Cela impacte directement les planning de production qui doivent s’adapter aux impératifs des expéditions « Client. »

La Direction des Opérations doit se doter d’un outil de supervision opérationnelle pour valider en temps réel l’avancement des commandes d’achat mais aussi pour moduler les plans de production en fonction des exigences commerciales. Cela renforce aussi la nécessité de disposer d’indicateurs de performance pour améliorer la relation fournisseur et le respect des plannings de réception en Entrepôt.

Un modèle articulé sur 3 grands processus interdépendants.

Si la Direction Marketing travaille à l’attractivité de la collection, la Direction Commerciale est responsable du Chiffre d’Affaires par le volume des commandes prises. De son coté, la Direction des Opérations gère la performance des productions externalisées (par la maîtrise des prix de revient)  mais aussi  le déclenchement de la facturation à l’expédition « Client » (par la maîtrise des planning de réception)

Là se dessine l’organisation d’une entreprise de la Mode et du Textile où nous distinguons trois grands processus interdépendants.

  • Le processus « Design to ShowRoom » où la Direction Marketing joue un rôle prépondérant dans la conception de la Collection,
  • Le processus « Order to Cash » animé par la Direction Commerciale en charge de la prise de commandes.
  • Le processus « Production to WareHouse » sous la responsabilité de la Direction des Opérations qui pilote les approvisionnements.

Bine sûr à chaque étape chacune des Directions reste impliquée et nous pouvons mettre en évidence notamment le rôle central de la Direction des opérations.

La mise en place du Portail Fournisseurs collaboratif e-SCM, facilite l’articulation entre les différents processus et amène des éléments factuels de décisions à chaque étapes de ce cycle.

Le processus « Design to showroom » régit la conception de la collection. L’enjeu est de répondre aux nouvelles tendances marketing et de trouver un positionnement différenciant pour augmenter la part de marché

Lors de la conception d’une nouvelle Collection, le Marketing et les Stylistes travaillent pour analyser les tendances commerciales et renforcer l’image marketing de la Marque. Le « Sourcing Fournisseur » est une étape essentielle pour soutenir la politique Qualité et rationnaliser les prix d’achat.

Le portail fournisseurs permet d’évaluer la fiabilité des Fournisseurs sur les retours d’expérience des saisons passées et engager une négociation intégrant les axes d’amélioration. Les indicateurs Qualité, de respect des délais, de réactivité dans la gestion des changements permettent d’évaluer la fiabilité des Fournisseurs et d’être plus sélectif dans le référencement ou la négociation des achats.

 

Le processus « Production to Warehouse » vise à piloter les productions externalisées pour fiabiliser les approvisionnements et optimiser les prix de revient.

En fonction des perspectives de vente et du Sourcing, les filières d’approvisionnement sont mises en place. Les plans de productions s’affinent progressivement au fil de la confirmation des ventes par les équipes commerciales. Le suivi en temps réel des commandes d’Achat permet de moduler les productions et de synchroniser l’approvisionnement Entrepôt avec le planning prévisionnel des expéditions Client attendu.

Les échanges en temps réels avec les Fournisseurs deviennent primordiaux pour gagner en souplesse, en réactivité et en productivité de suivi. Le Portail Fournisseurs permet de superviser les productions et normalise le suivi Qualité entre tous les fournisseurs.

 

Le processus « Order to Cash » organise la prise de commande et les expéditions Client qui déclenchent la facturation.

Lors des tournées commerciales, pour maximiser les ventes, les commandes sont personnalisées et les livraisons sont échelonnées pour répondre aux exigences spécifiques des différents canaux de distribution. Le Chiffre d’Affaires de la saison dépendra du respect de ces engagements et des expéditions réellement effectuées.

Le Portail Fournisseurs permet de superviser les contrôles Qualité et le respect des Jalons de production. L’enjeu étant de livrer des produits conformes en qualité et en quantité suffisante pour honorer les commandes des clients tout en respectant le planning de réception en Entrepôt pour sécuriser le planning des expéditions « Client. »

Du fait de la saisonnalité et du cadencement des opérations, ces 3 macro-processus se superposent d’une saison à l’autre ce qui complexifie encore le suivi opérationnel. La solution e-SCM s’impose alors comme un outil de supervision et de pilotage transverse dans l’entreprise.

Patrick BOURG

Directeur des Opérations e-SCM

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