Piloter plusieurs filières d’approvisionnement en parallèle : quelles contraintes ?

Le secteur du Textile, ces dernières décennies, a subi de profondes mutations qui ont impacté directement les stratégies d’approvisionnement passant d’un modèle de productions historiquement localisées à un modèle axé sur la délocalisation.

Depuis les années 2000 cette tendance s’accélère sous l’influence d’une mondialisation des achats, d’une distribution plus diversifiée et d’une segmentation plus fine des marchés. Elle prend un nouveau visage qui modifie profondément tous les « métiers » de la Supply Chain.

Le modèle de l’externalisation systématique a vécu

Il est évident que la distribution en multicanal crée un environnement concurrentiel très mouvant qui impose aux marques de segmenter plus finement leurs collections, de personnaliser et spécialiser leur offre. L’enjeu est d’éviter que les canaux de distributions ne se cannibalisent et de trouver de nouvelles valeurs ajoutées axées sur le Développement Durable (avec la traçabilité des matières premières) et la technicité des produits nécessitant des partenariats plus étroits avec leurs fournisseurs.

Le modèle de l’externalisation systématique sur des pays à bas coûts de l’Asie a vécu car limite considérablement la souplesse de mise en œuvre des filières d’approvisionnements. En outre, l’augmentation des coûts de production liée au développement économique des pays dits « émergeant » ne permet plus ni de compenser par le volume une qualité aléatoire ni d’avoir une réactivité suffisante pour satisfaire les exigences commerciales.

Aujourd’hui, les entreprises mettent en place de nouveaux modèles d’approvisionnement mixant une relocalisation de certaines productions et une externalisation sur des filières plus réactives. L’impact semble avoir été différent pour les Marques à réseau intégré ou réseau multi-enseignes.

Les premiers ont mieux résisté car la maîtrise de la distribution permet de mieux rationaliser l’approvisionnement des points de ventes. La vision consolidée et quotidienne des stocks en magasins facilite la livraison des produits au plus proche de la demande. L’optimisation de la logistique « avale » réduit les stocks en entrepôt et permet de maintenir une politique d’approvisionnements massifiés.

D’un autre coté, il semble aussi que les marques commercialisant sur des réseaux indépendants ont dû revoir plus rapidement leurs stratégies d’approvisionnement en se focalisant sur la flexibilité des achats. Pour ne pas subir la fluctuation de la demande de leurs clients, elles ont ouvert la voie sur de nouveaux modèles d’approvisionnements qui commencent à se généraliser.

Rationaliser l’équilibre entre les différentes filières

Le principe d’une production « Gros Volumes à Bas Coûts » ne suffit plus. Ces approvisionnements qui anticipent les commandes Clients avec des hypothèses de réassorts conduisent à générer des stocks importants. Ils pèsent inévitablement sur les finances et engluent les entrepôts. En outre, il existe toujours des « queues » de collections dont la mise sur le marché via des « destokeurs » risque de concurrencer les nouvelles collections.

Le principe d’une production « à la demande » exclut l’approvisionnement sur des filières longues ou augmentent considérablement les coûts de transports plsu axés sur l’aérien que le maritime. Il impose des filières en « near shore » avec des coûts de productions plus élevés. En contre partie, la limitation des stocks augmente le risque d’une rupture d’approvisionnement des circuits de vente préjudiciable en termes marketing et commercial.

Nous observons une diversification forte des approvisionnements avec une équilibre entre les différentes filières. L’enjeu est de rationaliser les achats fournisseurs, répondre aux besoins des différents canaux de distribution et rythmer les périodes commerciales d’opérations marketing variées.

Quelle que soit la stratégie d’externalisation adoptée, la relation avec les fournisseurs (produits finis ou matières premières) devient stratégique et doit se structurer. Les exigences de qualité et de traçabilité deviennent plus fortes ce qui implique de travailler avec des Fournisseurs d’une manière plus structurée, avec une plus grande valeur ajoutée sans impacter les coûts de production.

L’enjeu est de trouver un équilibre entre une négociation au volume anticipée avec les Fournisseurs et un aménagement des plans de productions en fonction des besoins réels tirés par la demande et les ventes.

Créer un espace coopératif et moderniser la relation Fournisseur

La mise en place d’un Portail Fournisseurs collaboratif permet de faciliter les arbitrages sur le plan de production pour trouver un arrangement « gagnant gagnant ».

L’idée est aussi d’harmoniser la politique de contrôle Qualité entre tous les fournisseurs et de disposer d’une console de supervision de toutes les productions externalisées. Interagir au plus tôt permet de trouver des ajustements, de limiter les risques et de recadrer un plan d’action. Ainsi, en caricaturant, il vaut mieux payer une pénalité sur une annulation de commande que d’avoir à réceptionner une production qui resteraient invendue. Sur le même schéma, en maîtrisant l’approvisionnement sur certaines matières, il est possible de trouver, avec les Fournisseurs de produits finis des marges d’ajustement pour repositionner des productions d’une couleur à une autre par exemple.

Au sein de l’entreprise, la mise en place d’un Portail Fournisseurs permet aussi des gains de productivités très importants et fiabilise le reporting opérationnel sur les échéanciers de réception.

La solution e-SCM permet de réconcilier les attentes commerciales qui s’affinent au fil de la saison et les contraintes logistiques d’une production externalisée.

Patrick BOURG

Directeur des Opérations e-SCM 

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